Planificación de producción: qué fabricar, cuándo y con qué materiales

01 Producción

Planificar y programar no son la misma decisión

La planificación de producción responde preguntas de horizonte: qué productos conviene fabricar y en qué cantidad durante las próximas semanas o meses. Trabaja con demanda estimada, pedidos comprometidos, capacidad agregada y política de inventario. Su resultado es un compromiso de volumen y fecha, no una instrucción para el taller: cambiarlo obliga a renegociar plazos, así que se revisa con una frecuencia definida.

La programación de producción responde cuándo y dónde. Toma las cantidades ya comprometidas y las convierte en una secuencia: qué trabajo entra primero, en qué máquina, en qué turno y con qué preparación. Su horizonte se mide en días u horas. Graves definió el problema como asignar recursos productivos disponibles a lo largo del tiempo según algún criterio, y advirtió que la teoría cubre sólo una parte de la práctica.^[1]

El cálculo de materiales es una tercera pieza con lógica propia: convertir demanda de productos terminados en requerimientos de componentes y fechas de liberación. Esa mecánica está desarrollada en la guía de MRP de esta biblioteca; acá se da por conocida.

02 Producción

La orden de fabricación aterriza el plan

Las órdenes de producción son el documento que convierte una intención en trabajo autorizado. Una orden de fabricación declara qué producto, en qué versión, cuánto y para cuándo; compromete materiales desde bodega, consume capacidad y deja un responsable con nombre. Sin ese documento el taller opera con instrucciones verbales, y el costo aparece recién cuando alguien nota que en bodega falta algo.

• Identidad y versión.

  Producto, cantidad, versión de la receta y de la ruta con las que se autorizó fabricar.

• Materiales comprometidos.

  Qué se reservó, qué se emitió realmente y qué sustitución se aprobó, con la fecha de cada movimiento.

• Estados visibles.

  Planificada, liberada, en proceso, terminada y cerrada. Cada cambio con fecha, responsable y motivo.

• Resultado real.

  Cantidad buena, merma, retrabajo, horas usadas y desvíos frente a lo que la orden suponía.

El estado importa tanto como el contenido. Una orden liberada sin materiales bloquea stock que otra orden necesita. Una orden terminada que nadie cerró deja inventario en proceso que el sistema seguirá tratando como comprometido. Cerrar no es trámite administrativo: devuelve bodega, capacidad y costo a su estado verdadero antes de la próxima revisión del plan.

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La lista de materiales manda sobre todo lo demás

La lista de materiales BOM declara qué componentes y cantidades forman una unidad terminada, incluidos subensambles, merma y rendimiento esperados. Es el dato maestro del que dependen los otros: el plan calcula sobre ella, la orden compromete sobre ella y el costo estándar se arma con ella. Un error en un componente no se queda quieto; se multiplica por cada unidad planificada y por cada nivel del producto.

Por eso conviene tratarla como documento controlado y no como planilla editable. Necesita versión, fecha de vigencia y una aprobación explícita para cambiar. Un proveedor nuevo que altera el rendimiento del material, un envase distinto o un componente sustituido en el taller son cambios de ingeniería aunque parezcan operativos. Si la planta sustituye sin registrar, la receta oficial y la realidad se separan en silencio.

Cuando la exactitud es baja, todo lo que sigue hereda el error: el requerimiento pide de menos y aparece un quiebre en plena orden, o pide de más y el exceso queda como inventario que nadie planificó. Ninguna mejora de planificación compensa una receta equivocada.

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Control de productos en proceso

El control de productos en proceso es la cuenta de todo lo que salió de bodega y todavía no es producto terminado: material emitido a una orden, subensambles a medio armar, piezas esperando máquina. Es inventario real, con costo real, y suele ser el menos contado. Si sólo se registran la entrada de materia prima y la salida de producto terminado, el medio queda como caja negra.

La consecuencia práctica es directa: liberar más órdenes de las que la planta puede procesar no acelera la entrega, sólo alarga la cola y vuelve menos confiable cada fecha prometida. Hopp y Spearman describen los sistemas pull como un mecanismo para limitar el trabajo en proceso. Es una discusión conceptual, no evidencia de ahorro.^[5]

• Emisión contra orden.

  Ningún material sale de bodega sin una orden que lo reciba; el vale suelto rompe la trazabilidad del costo.

• Avance registrado donde ocurre.

  Cantidad buena, merma y retrabajo se anotan en el punto de trabajo, no reconstruidos al cierre de mes.

• Límite de órdenes liberadas.

  Un tope explícito de trabajo en curso hace visible la cola y evita que la planta parezca ocupada mientras nada termina.

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Costeo de producción: dónde se equivoca casi todo el mundo

El costeo de producción tiene tres componentes y sólo dos son fáciles. Los materiales salen de la receta y del consumo registrado; la mano de obra directa, de las horas imputadas a la orden. El costo indirecto —energía, depreciación, supervisión, mantención— no pertenece a ninguna orden y hay que repartirlo con un criterio. Ahí se acumulan los errores caros.

La norma contable internacional IAS 2 define el costo de inventarios como costos de adquisición, costos de conversión y otros costos necesarios para dejar el inventario en su condición actual; dentro de conversión incluye la mano de obra directa y los gastos indirectos de producción, y asigna los indirectos fijos según la capacidad normal de las instalaciones. Es una norma de reporte financiero, no un método de costeo gerencial ni asesoría contable.^[3]

El error frecuente es el contrario: repartir todo el costo fijo del mes entre las unidades que se alcanzaron a producir. En un mes flojo el costo unitario se infla y el producto parece dejar de ser rentable; en un mes cargado se ve barato. La variación no viene del producto sino del volumen.

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Fabricación bajo pedido o contra stock

La fabricación bajo pedido empieza a producir cuando existe un pedido confirmado; contra stock se produce antes, apoyado en un pronóstico, y se entrega desde inventario. La diferencia está en dónde queda el punto en que el producto se compromete con un cliente concreto. Olhager estudió ese punto de penetración del pedido: contra stock, ensamble bajo pedido, fabricación bajo pedido y diseño bajo pedido son posiciones distintas del mismo punto.^[4]

La elección arrastra todo lo anterior. Contra stock manda el plan y la programación agrupa lotes para reducir preparaciones. Bajo pedido manda la programación, y el plan reserva capacidad y materiales de plazo largo. Si una planta atiende ambas lógicas sin separarlas, los pedidos urgentes desordenan los lotes planificados.

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Por dónde empezar y qué medir

Antes de comprar software conviene comprobar que existan los datos que ese software va a usar. Una planta que no cierra órdenes, no registra merma y no versiona sus recetas obtendrá del sistema nuevo las mismas cifras equivocadas, sólo que más rápido.

1. 01
   Elige una familia.

   Parte por un producto de volumen conocido y receta estable, no por el más complejo.

2. 02
   Ordena la receta y la ruta.

   Contrasta la lista de materiales con órdenes ya cerradas y deja una versión vigente aprobada por alguien con nombre.

3. 03
   Cierra el ciclo de la orden.

   Emitir materiales, registrar avance, declarar merma y cerrar. Sin esos cuatro pasos no hay costo real ni proceso medible.

4. 04
   Recién entonces programa.

   Con órdenes confiables tiene sentido discutir secuencia, preparaciones y turnos; antes, cualquier secuencia se cae al primer faltante.

Las métricas útiles son pocas: cumplimiento de la fecha prometida, exactitud de la receta, tiempo de ciclo por orden, merma y retrabajo, y diferencia entre costo estándar y costo real. Publícalas juntas. Cada una por separado se puede mejorar empeorando otra, y esa tensión es exactamente la conversación que un equipo de producción necesita tener.